Häufige Fragen

Was fehlt nach dieser Runde noch?

Das ist der Punkt, an dem ich als Programmleiter fragen würde: „Welche Auskunft brauchst du jetzt noch von wem?“ Vielleicht fehlt tatsächlich eine Information. Kann der Kunde seinen Termin um eine Woche verschieben, ohne dass bei ihm eine ganze Mannschaft umplanen muss? Das kann ein Anruf klären. Dann lohnt sich die Rückfrage, und anschließend liegt die Entscheidung wieder beim Vertriebsleiter.

Anders liegt der Fall, wenn beide Folgen bekannt sind und alle auf ein Einvernehmen warten, das den Nachteil für den eigenen Bereich verschwinden lässt. Der Einsatzplan hat einen Redaktionsschluss. Wer den Kundentermin halten will, braucht bis Freitag gar nichts zu tun. Wer den Rollout halten will, braucht eine ausdrückliche Freigabe. Diese ungleichen Ausgangsbedingungen kann man in einem Lenkungskreis leicht übersehen. Im Protokoll steht dann „Abstimmung läuft“. Im Vertrieb ist die Woche längst verplant.

Wer muss sich am Montag erklären?

Der Vertriebsleiter müsste seinem Kunden selbst erklären, weshalb eine schon zugesagte Leistung später kommt. Die Verschiebung des Rollouts wird zunächst die Programmleiterin vor der Geschäftsführung vertreten. Für den Sponsor ist das eine folgenreiche Asymmetrie. Sie besteht auch dann, wenn ihm beide Termine gleichermaßen wichtig sind.

Florian und Susanne Artinger sowie Gerd Gigerenzer haben 950 Führungskräfte einer Organisation des öffentlichen Sektors zu defensiven Entscheidungen befragt. Damit meinen sie die bewusste Wahl einer persönlich sichereren Option, obwohl man eine andere für die Organisation für besser hält. Für unseren Fall ist daran interessant, wie eine Organisation ihre Führungskräfte in zwei Richtungen ziehen kann. Sie verlangt eine gemeinsame Priorität und rechnet die Folgen einer unpopulären Entscheidung einer einzelnen Person zu.

In einem Experiment von Björn Bartling und Urs Fischbacher konnten Teilnehmende eine Verteilung selbst festlegen oder die Entscheidung weitergeben. Wer delegierte, konnte bei einer unfairen Verteilung der eigenen Sanktion teilweise entgehen. Mary Steffel und ihre Kollegen fanden ebenfalls, dass Menschen unangenehme Entscheidungen für andere eher weitergaben, wenn der Empfänger die Verantwortung übernehmen konnte. Im Sponsorengespräch hat allerdings niemand die Entscheidung übernommen. Genau an dieser Stelle endet die Analogie. Die Studien erklären einen möglichen Anreiz. Wie häufig Sponsoren aus diesem Grund ausweichen, bleibt offen.

Artinger, Artinger und Gigerenzer · Defensive Entscheidungen · Bartling und Fischbacher · Shifting the Blame · Steffel, Williams und Perrmann-Graham · Passing the Buck

Was eine Sponsorenzusage belastbar macht

Schon beim Programmauftrag lohnt es sich, einen Konflikt durchzuspielen, den die Beteiligten kommen sehen. Die Geschäftsführung könnte den Vertrieb fragen: „Angenommen, Einführung und Kundentermin fallen in dieselbe Woche. Welche Entscheidung können Sie selbst treffen? In welchem Fall brauchen Sie mich?“ An der Antwort merkt die Programmleitung, was sie später erwarten kann. Und der Sponsor erfährt, ob ihn der Auftraggeber auch beim schwierigen Kundengespräch unterstützt.

Das Transformation Office kann den Beschluss so auf die Tagesordnung bringen, dass der angesprochene Sponsor antworten kann. „Abstimmung Ressourcen“ lässt vieles offen. „Geben Sie die beiden Fachleute bis Donnerstag für den Rollout frei?“ lässt Raum für ein begründetes Nein. Damit könnte die Programmleiterin arbeiten. Übersteigt der Konflikt das vereinbarte Mandat, gehört er mit beiden Folgen rechtzeitig zur Geschäftsführung. Ein weiterer Umlauf über alle drei Sponsoren kostet in diesem Fall genau die Zeit, in der noch beide Termine beweglich wären.

Noch ist Donnerstag

Gehen wir zurück in die Sitzung, einen Tag bevor der Einsatzplan feststeht. Die Programmleiterin sagt: „Wenn bis morgen niemand die beiden freigibt, bleiben sie beim Kunden. Dann verlieren wir das Einführungsfenster. Wollen wir das so?“ Jetzt kann der Vertriebsleiter antworten. Vielleicht entscheidet er sich aus guten Gründen für den Kunden. Dann kann die Programmleiterin die anderen Bereiche informieren, und der Sponsor kann diese Priorität vor ihnen vertreten.

Vielleicht lautet seine Antwort auch: „Ich gebe die beiden frei, wenn die Geschäftsführung den Anruf beim Kunden mit mir übernimmt.“ Damit liegt endlich eine konkrete Bitte um Rückhalt auf dem Tisch. Hier kann der Lotsendienst an Bord kommen, die offene Entscheidung mit den Beteiligten vorbereiten und klären, wann der Auftraggeber gefragt ist. Wer den Kunden anruft und wer die Freigabe erteilt, müssen die verantwortlichen Führungskräfte miteinander vereinbaren.

Was die Frist verändert

Am Donnerstag lässt sich noch entscheiden, welcher Termin Vorrang hat. Am Freitag entscheidet womöglich schon der verschickte Einsatzplan.

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