Typische Stolperfallen

Ein Teil der neuen Klarheit im Steuerungsteam waren präzise Erwartungen an die anderen Abteilungen. Das Problem war, um es mit den Worten des Mediators Gerfried Braune zu sagen: „Erwartungen sind einseitige Verträge, von denen der andere nichts weiß.“

Es gab keinen Ort, an dem diese Erwartungen mit der Planung oder dem Versand hätten verhandelt werden können. Es folgte eine Eskalation:

• Das Steuerungsteam, unzufrieden mit der Qualität der Pläne, fühlte sich bemüßigt, diese zu überarbeiten und anzupassen.
• Das Planungsteam, das viel Gehirnschmalz in die Optimierung gesteckt hatte, empfand dies als unzulässige Einmischung, flagrantes Misstrauen und schlichtweg dem Geist der Reorganisation widersprechend.

Alle meinten das „Richtige“ zu tun – und erzeugten doch ein massives Problem.

Die systemische Diagnose: Warum lokale Optimierung das System sprengt

Die neue Prozessorganisation war logisch einwandfrei. Sie trennte das strategische Denken (Planung) von der operativen Echtzeit-Überwachung (Steuerung) und der physischen Ausführung (Versand). Diese Trennung sollte klassische Konflikte vermeiden und Effizienz schaffen.

Doch die Reorganisation hatte eine entscheidende Variable übersehen: den unterschiedlichen Reifegrad der neuen Einheiten.

• Das Vakuum der Planung: Die neue Planungsabteilung wurde quasi aus dem Nichts geschaffen. Ihr fehlte eine historische Datenbasis, strategische Kompetenz musste erst aufgebaut werden, und sie wurde von den operativen Einheiten schnell als „Elfenbeinturm“ wahrgenommen, deren Insassen die raue Praxis nicht mehr verstehen.
• Der Turbo der Steuerung: Dieses Team hatte, auch durch unsere Begleitung, seine Prozesse und seine Identität schnell gefunden. Sie waren der reifste Teil im System.
• Die Routine im Versand: Hier veränderte sich am wenigsten. Es war nicht wirklich nötig, alte Gewohnheiten über Bord zu werfen und neue, präzise Übergabeprozesse anzuwenden, solange das vorne im Prozess nicht sauber aufgesetzt wurde.

In dieser Konstellation bauten sich in der hochperformanten Steuerungsabteilung massive Spannungen auf. Sie lieferte KPI-Reportings an die Planung, doch die war noch gar nicht in der Lage, diese Echtzeit-Daten in kluge, taktische Anpassungen umzuwandeln. Die Feedbackschleife war kaputt bevor sie richtig zu laufen begann.

Die Steuerung wurde zum frustrierten Kontrollturm, der alles überwachte, aber wenig bewegen konnte, weil die Partner upstream (Planung) und downstream (Versand) noch nicht auf dem gleichen Level agierten.

Die fehlende Intervention: Den Raum der Übergabe gestalten

Die Lektion aus diesem Fall ist eine der wichtigsten in der Organisationsentwicklung: Eine Reorganisation ist erst dann abgeschlossen, wenn die Schnittstellen verhandelt sind.

Es reicht nicht aus, brillante Teams zu entwickeln. Wenn es keinen definierten, moderierten Prozess gibt, in dem diese Teams ihre gegenseitigen Erwartungen, ihre Übergabepunkte und ihre Kommunikationsregeln aushandeln können, wird ihre jeweilige Exzellenz zu Reibungsenergie, die das System lähmt.

Meine Arbeit als Organisations-Notarzt oder System-Architekt beginnt oft genau hier. Es geht nicht nur darum, ein Team fit zu machen. Es geht darum, die Räume zwischen den Teams zu gestalten. Es geht darum, die „einseitigen Verträge“ in belastbare, gemeinsame Vereinbarungen zu überführen.

Die eigentliche Kunst besteht darin, von der lokalen Optimierung zur systemischen Integration zu kommen. Denn am Ende des Tages ist es egal, wie perfekt jedes einzelne Zahnrad ist, wenn sie nicht präzise ineinandergreifen.

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