Was Kennzahlen in der Führung bewirken, zeigt sich manchmal an einem Auftrag, den der Vertrieb besser ablehnt. Er würde das Umsatzziel sichern und dem Betrieb 10.000 Euro kosten. Wie fällt das Urteil über die Vertriebsleiterin aus, wenn sie auf das Geschäft verzichtet?
Vier Fragen für das nächste Zielgespräch
- Ein Gegenbeispiel suchen. Welcher Auftrag verbessert die Zielzahl und schadet dem Betrieb?
- Die Kalkulation prüfen. Welche Kosten entfallen bei einer Absage, und worauf stützt sich die Erwartung eines Folgegeschäfts?
- Entscheidungsbefugnisse vereinbaren. Wer darf ablehnen, wer genehmigt eine Ausnahme, und wie bewertet HR die Entscheidung?
- Zum nächsten Review auch abgelehnte Angebote mitbringen. So wird die Arbeit sichtbar, die dem Unternehmen einen Verlust erspart hat.
Würden Sie diesen Auftrag annehmen?
Stellen Sie sich eine Vertriebsrunde kurz vor Quartalsende vor. Zum Umsatzziel fehlen 100.000 Euro. Ein Kunde ist bereit, genau diesen Betrag zu zahlen. Das Angebot liegt unterschriftsreif auf dem Tisch. Allerdings müsste der Betrieb für Material, Fremdleistungen und zusätzliche Arbeitsstunden 110.000 Euro ausgeben. Alle diese Kosten entfallen, wenn er den Auftrag ablehnt. Ein Folgegeschäft ist in diesem Beispiel nicht zu erwarten.
Für die Geschäftsführung ist die Rechnung einfach. Eine Absage erspart dem Betrieb 10.000 Euro. Für die Vertriebsleiterin hat die Entscheidung noch eine zweite Seite. Nimmt sie den Auftrag an, kann sie beim nächsten Termin die Zielerreichung melden. Lehnt sie ihn ab, steht dort eine Umsatzlücke, für die sie geradestehen muss. Ihr Gehalt ist in beiden Fällen dasselbe.
Was wird die Geschäftsführung am Montag als Erstes fragen? „Warum fehlt uns der Umsatz?“ Oder: „War es richtig, diesen Auftrag abzulehnen?“ An beiden Fragen lässt sich etwas über die Leistung des Vertriebs erfahren. Sie führen aber zu verschiedenen Gesprächen.
Wie aus profitablem Wachstum ein Umsatzziel wird
Bei der Führung durch Zielvereinbarungen, dem Management by Objectives, verständigen sich Leitung und Bereich darauf, welchen Beitrag der Bereich leisten soll. Für den Vertrieb ist Umsatz eine naheliegende Größe. Er lässt sich zeitnah ermitteln, und der Vertrieb kann ihn beeinflussen. Die Schwierigkeit entsteht beim Übergang vom Unternehmensziel zur Bereichskennzahl. Aus „Wir wollen profitabel wachsen“ wird „Der Vertrieb soll den Umsatz steigern“. Im zweiten Satz fehlt die Bedingung, unter der Wachstum erwünscht war.
Am Umsatz lässt sich der Fehler leicht erkennen, weil Erlös und Kosten in derselben Einheit vorliegen. In anderen Bereichen fällt er weniger auf. Ein Service soll Kunden helfen, nach einer Störung schnell weiterzuarbeiten. Vereinbart wird die Zeit bis zum Schließen eines Tickets. Jetzt kann das Team sein Ziel mit einer schnellen Teilantwort erreichen, während die Kundin am nächsten Tag erneut anrufen muss. In beiden Fällen geht bei der Wahl des Ziels ein Stück des ursprünglichen Anliegens verloren. Die entscheidende Frage lässt sich deshalb in jeder Zielvereinbarung stellen: Unter welchen Umständen könnten wir dieses Ziel erreichen und dabei gerade das verschlechtern, worauf es uns ankommt?
Lange kann das gut gehen. Solange die Aufträge auskömmliche Preise erzielen, passt die Umsatzentwicklung zur Absicht der Geschäftsführung. Wird der Umsatz selbst zum Ziel, verändert sich die Preisentscheidung. Nun spricht für einen Nachlass auch, dass er die Lücke im eigenen Bericht schließt. Goodharts Gesetz lenkt den Blick auf genau diese Frage: Trägt der Zusammenhang zwischen Messwert und Wirkung noch, wenn Menschen ihre Entscheidungen an dem Messwert ausrichten?
Dazu muss niemand Zahlen schönen. Der Kunde erhält ein günstiges Angebot, der Vertrieb bucht einen echten Umsatz, das Controlling berichtet korrekt. Erst der Blick auf die Kosten dieses Auftrags zeigt, was der Abschluss für den Betrieb bedeutet.
Eine Kennzahlenfalle entsteht, wenn eine Tätigkeit weitergeführt wird, weil sie einen Zielwert verbessert, obwohl ihr Beitrag zum beabsichtigten Ergebnis ausbleibt oder diesem sogar schadet.
Häufige Fragen
Wann führen Ziele zu einer Fehlsteuerung?
Wenn eine Entscheidung die Zielerreichung verbessert und zugleich dem beabsichtigten Ergebnis schadet. Soll ein Unternehmen profitabel wachsen, kann ein zusätzlicher Auftrag das Umsatzziel näher rücken und trotzdem das Ergebnis verschlechtern, wenn seine vermeidbaren Kosten höher sind als sein Erlös.
Wie beeinflusst ein Ziel Entscheidungen, auch wenn kein Bonus daran hängt?
Ein Ziel zeigt Beschäftigten, was die Führung von ihnen erwartet und wofür sie im Zielgespräch Rechenschaft ablegen. Fragt die Geschäftsführung jede Woche nach fehlendem Umsatz, muss der Vertrieb eine Absage erklären. Ob der Abschluss wirtschaftlich sinnvoll gewesen wäre, erhält erst Gewicht, wenn die Führung auch danach fragt.
Woran lässt sich erkennen, dass eine Kennzahl die beabsichtigte Wirkung verfehlt?
Ein guter Prüfstein ist ein konkreter Fall, in dem sich die Kennzahl verbessert hat. Was hat sich für diejenigen verändert, denen die Leistung zugutekommen sollte? Ein Serviceteam kann Tickets schneller schließen, während eine Kundin wegen desselben ungelösten Problems mehrfach anrufen muss.
Warum bleibt eine fragliche Tätigkeit bestehen, obwohl ihr Nutzen zweifelhaft ist?
Sobald eine Tätigkeit zur Zielerreichung zählt, hat ihr Wegfall eine sichtbare Folge im Bericht. Ihr Nutzen wird dagegen womöglich nur selten geprüft. Wird HR an absolvierten Schulungen gemessen, senkt ein gestrichener Kurs die ausgewiesene Leistung sofort. Ob der Kurs den Teilnehmenden bei ihrer Arbeit geholfen hat, bleibt eine offene Frage.
Wie lässt sich ein fehlsteuerndes Ziel ändern, wenn die bisherige Kennzahl weiter berichtet werden muss?
Die Leitung kann vereinbaren, wie sie begründete Abweichungen bewertet und wann sie die Wirkung der Änderung überprüft. So kann der Umsatz im Bericht bleiben, während Vertrieb und Controlling im nächsten Zielgespräch gemeinsam prüfen, welche Aufträge aus wirtschaftlichen Gründen abgelehnt wurden. Dann lässt sich auch eine gute Entscheidung würdigen, durch die der Zielwert verfehlt wurde.
Kennzahlen in der Führung beginnen mit einer Frage
Wer Kennzahlen in der Führung einsetzt, zeigt durch seine Nachfragen, was Aufmerksamkeit verdient. Vielleicht fragt der Geschäftsführer bei jeder verfehlten Umsatzvorgabe nach den Gründen. Nach den gewährten Rabatten fragt er selten. Die Vertriebsleiterin kann daraus lernen, welche Entscheidung sie verteidigen muss. Das gilt auch bei einem festen Gehalt. In einem Produktionsexperiment der TU München veränderten konkrete Zielvorgaben die Leistung auch ohne finanziellen Anreiz. Der Versuch betraf Produktionsaufgaben. Die Vertriebsrunde ist eine Übertragung dieses Befunds. Asmus und Kollegen, Produktionsexperiment
Hat sich das Thema mit dem Rückgang klassischer Boni erledigt? In deutschen privatwirtschaftlichen Betrieben ab 50 Beschäftigten sank der Anteil mit erfolgsabhängiger Vergütung zwischen 2014 und 2023 von 60 auf 44 Prozent. Strukturierte Mitarbeitergespräche blieben weit verbreitet. 2012 und 2023 führten sie jeweils etwas mehr als 70 Prozent der Betriebe. Große Betriebe ab 500 Beschäftigten nutzten erfolgsabhängige Vergütung zuletzt sogar wieder häufiger. Das IAB erfasst schriftliche Zielvereinbarungen und erfolgsabhängige Vergütung getrennt. Wie oft ein individueller Bonus vom vereinbarten Ziel abhing, lässt sich aus diesen Zahlen nicht ablesen. IAB-Kurzbericht 11/2025, Seiten 2 und 3
Eine Frage bleibt also auch nach der Abschaffung eines Umsatzbonus aktuell: Wer muss am Montag erklären, warum der Auftrag abgelehnt wurde?
Was eine Provision bei der Preisverhandlung verändert
Mit einer umsatzabhängigen Provision bekommt die Entscheidung eine persönliche finanzielle Seite. Besonders deutlich wird das, wenn ein Abschluss kurz vor Quartalsende eine höhere Provisionsstufe erreichbar macht. Der Kunde kann warten. Für den Verkäufer hat es einen unmittelbaren Wert, wenn der Vertrag noch im laufenden Quartal unterschrieben wird.
Ian Larkin hat diesen Zusammenhang bei einem Anbieter von Unternehmenssoftware anhand tatsächlicher Abschlüsse untersucht. Verkäufer gewährten höhere Rabatte, wenn sich der Abschluss im betreffenden Quartal für sie besonders lohnte. Die Studie belegt entgangene Erlöse durch Preiszugeständnisse. Ob ein einzelner Verkauf unter seinen vermeidbaren Kosten lag, lässt sich daraus nicht ablesen. Larkin, Journal of Labor Economics
Ein Feldexperiment in einer schwedischen Handelskette zeigt einen anderen Weg, auf dem ein Verkaufsziel den Gewinn schmälern kann. Als die Frist für die Quote verkürzt wurde, konzentrierten sich besonders leistungsstarke Verkäufer stärker auf günstigere Artikel. Es genügte, dass sich ihre Aufmerksamkeit im Sortiment verschob. Auch das ging zulasten des Gewinns. Chung, Narayandas und Chang, Management Science
Welche Entscheidung darf der Vertrieb treffen?
Geschäftsführung, Vertrieb und Controlling könnten die Zielvereinbarung vor der Unterschrift an einem einzigen Fall prüfen: „Zeigen Sie mir einen Auftrag, mit dem Sie Ihr Ziel erreichen und dem Betrieb schaden würden.“ Findet der Vertrieb ein solches Angebot, haben die Beteiligten etwas Konkretes zu vereinbaren. Wer darf es ablehnen? Wie wird die Absage im nächsten Zielgespräch beurteilt? Wer darf eine Ausnahme machen, etwa weil ein erster Auftrag den Zugang zu einem neuen Kunden eröffnet?
Dabei kommt es auf die Rechnung an. Ein Angebot unter den kalkulierten Vollkosten kann bei freien Kapazitäten noch zur Deckung ohnehin anfallender Kosten beitragen. Bei unserem Auftrag würden dagegen die zusätzlichen Ausgaben allein schon den Erlös übersteigen. Ob ein späteres Geschäft den Nachteil aufwiegen könnte, braucht eine eigene Begründung. Controlling kann helfen, diese Annahme sichtbar zu machen. HR kann klären, ob sie bei der späteren Leistungsbeurteilung noch zählt.
Das gilt ebenso für Objectives and Key Results (OKR). Das Objective könnte „Wir wachsen profitabel“ lauten. Wenn im Review allein das Key Result „Quartalsumsatz gesteigert“ über die Bewertung entscheidet, ist die alte Schwierigkeit wieder da. Ein abgelehntes Angebot gemeinsam durchzurechnen verrät hier mehr über die Qualität des Ziels als sein neuer Name.
Was im nächsten Quartalsgespräch auf den Tisch gehört
Nehmen wir an, die Vertriebsleiterin lehnt den Auftrag ab. Der Umsatzbericht weist die Lücke weiter aus. Zum nächsten Gespräch bringt sie das Angebot und die Kalkulation mit. Die Geschäftsführung kann nun zwei Dinge beurteilen: Wie steht es um das Umsatzziel? Und hat der Vertrieb in diesem Fall wirtschaftlich vernünftig entschieden? Die Antworten können verschieden ausfallen.
Das ist auch eine Möglichkeit, eine eingespielte Vertriebspraxis zu überprüfen. Vielleicht bindet das Team seit Jahren zum Quartalsende besonders viel Zeit in Nachverhandlungen, weil jeder zusätzliche Abschluss sichtbar zählt. Ob es sich lohnt, diese Arbeit fortzusetzen, lässt sich an konkreten Angeboten prüfen. Was brachte der Nachlass? Welche Aufträge wären auch später und zu einem besseren Preis zustande gekommen? Wo bleibt das offen? Eine Handvoll durchgesprochener Fälle kann zeigen, welche Annahmen die Leitung bisher ungeprüft mitgetragen hat.
Für Kennzahlen in der Führung ist das ein anspruchsvoller Maßstab. Der Bericht darf die Umsatzlücke zeigen. Die Beurteilung der Vertriebsleiterin muss Raum für den Satz lassen: „Diesen Auftrag abzulehnen war richtig.“
Was eine gute Absage wert ist
Ein wirtschaftlich begründetes Nein muss im Zielgespräch als Leistung erkennbar sein. Sonst bleibt es für den Vertrieb leichter, den schlechten Auftrag anzunehmen.
Die Kennzahlenfalle: Wenn Messbarkeit die falsche Arbeit stabilisiert
Wenn Vertrieb, Controlling und Geschäftsführung denselben Auftrag unterschiedlich bewerten, kann der Lotsendienst für diese Passage an Bord kommen. Gemeinsam klären wir an den tatsächlichen Angeboten, welche Wirkung zählen soll, wer Ausnahmen verantwortet und wie die nächste Zielvereinbarung aussieht. Sie bleiben am Ruder.
Dieter Bickenbach, der Notarzt für Organisationen
Co-Autor: ChatGPT 5.6 Sol
Dieter Bickenbach ist der Lotse, der für schwierige Passagen an Bord kommt. Er hilft Führungskräften, in festgefahrenen Situationen schnell wieder handlungsfähig zu werden und in komplexen Lagen wechselnde Strömungen zu bewältigen und scharfe Klippen zu umfahren. Seine Methoden: vielfältig, je nach Situation. Durchgängig ist radikale Ehrlichkeit. Anstatt fertige Lösungen zu verkaufen, befähigt er Organisationen, ihre eigenen Probleme nachhaltig zu lösen. Mit über 20 Jahren Erfahrung in Organisationskrisen und einem Faible für systemische Zusammenhänge bringt er Ruhe in den Sturm – und manchmal auch einen trockenen Kommentar, wenn es die Situation verträgt.
Der Resonanzgarten
Die Bibliothek des Organisations-Notarztes & System-Architekten
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