Häufige Fragen zum Schnittstellenmanagement

Die Arbeit dazwischen lässt sich beobachten

Nachfragen, Informationen übersetzen und Beiträge aufeinander abstimmen sind Tätigkeiten mit eigenem Aufwand. Malone und Crowston fassen Koordination als Bearbeitung von Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten. Für unseren Auftrag heißt das: Die technische Arbeit hängt von einer brauchbaren Kundenantwort ab. Die Terminplanung hängt zusätzlich von einer Prioritätsentscheidung ab.

Die Forschung zu Boundary Spanning, sinngemäß dem Brückenbauen über organisatorische Grenzen hinweg, untersucht die Arbeit zwischen Teams und Bereichen. Eine Meta-Analyse von Leicht-Deobald und Kollegen findet einen positiven Zusammenhang zwischen dem weiter gefassten Boundary Management und Teamleistung. Dieser Zusammenhang fällt je nach Ausgestaltung unterschiedlich aus und belegt keine automatische Leistungssteigerung durch mehr Außenkontakte.

Konkrete Wartezeiten und Nacharbeit werden auch im Lean-Kontext untersucht. Eine Wertstromanalyse in einem kleinen brasilianischen Ingenieurbüro dokumentiert ein bemerkenswertes Detail: Ein bereits vorhandenes Dokument wurde erneut erstellt, um nicht auf seine Übermittlung warten zu müssen. Die Beteiligten arbeiteten also weiter. Für den gemeinsamen Ablauf entstand trotzdem zusätzliche Arbeit.

Aus einem solchen Fall lässt sich keine allgemeine Verlustquote ableiten. Er zeigt aber, wonach man suchen kann: Wo fehlen Informationen? Wo wird Arbeit wiederholt? Welche Abstimmung erledigt jemand nebenbei? Wer nur die Bearbeitung innerhalb einzelner Rollen betrachtet, bekommt diesen Aufwand schwer zu fassen.

Wer klärt den Fall, und wer darf den Konflikt entscheiden?

Im Kundenauftrag muss zunächst jemand die offene technische Frage bis zur brauchbaren Antwort verfolgen. Diese Person braucht Zugang zu den Beteiligten und Zeit für die Klärung. Sie muss nicht jede fachliche Antwort selbst geben können.

Wenn sich dieselbe Schwierigkeit bei weiteren Aufträgen wiederholt, ist zusätzlich der Ablauf zu verändern. Vertrieb und Fachbereich müssen gemeinsam festlegen, welche Angaben bei der Übergabe vorliegen sollen. Prozessverantwortliche können diese Arbeit zusammenführen. HR und Organisationsentwicklung können helfen, die nötigen Aufgaben und Arbeitsbedingungen in den Rollen zu verankern.

Der Kapazitätskonflikt verlangt wiederum eine Entscheidung: Soll der Auftrag vorgezogen werden, obwohl ein anderes Vorhaben dadurch später fertig wird? Wer die Rückfrage nachhält, darf diese Abwägung nicht zwangsläufig treffen. Dafür muss eine befugte Führungskraft erreichbar sein, die die Folgen für beide Vorhaben verantwortet.

Diese Aufgaben lassen sich bestehenden Rollen zuordnen. Eine zusätzliche Stelle ist dafür nicht automatisch erforderlich. Entscheidend ist, dass die Verbindung funktioniert: Die Person, die das Problem erkennt, kann eine Klärung anstoßen. Was die Beteiligten nicht selbst entscheiden dürfen, erreicht die zuständige Führung. Das Ergebnis kommt zu denen zurück, die damit weiterarbeiten müssen.

Eine Schnittstelle bekommt eine Stimme, wenn diese Arbeit bei Entscheidungen über Kapazität und Prioritäten berücksichtigt wird. Sonst kann aus der hilfsbereiten Person ein dauerhafter Ansprechpartner werden, der viel nachhält und wenig verändern kann.

Klärung bleibt unvollständig. Redet miteinander.

Auch nach gründlicher Klärung wird es Fälle geben, für die eine Vereinbarung nicht ausreicht. Ein Kunde verändert seine Anforderung. Eine bisher verlässliche Information fehlt. Zwei dringende Aufgaben benötigen dieselbe Person. Der Ablauf lässt sich daraufhin verbessern, aber nicht für jede künftige Situation abschließend regeln.

Deshalb: Wenn etwas unklar ist oder Probleme auftreten, redet miteinander. Beim Kundenauftrag kann das mit einer einfachen Frage beginnen: Was brauchst du, damit du weiterarbeiten kannst? Die andere Seite kann erklären, was sie liefern kann, was noch fehlt und welche Folgen das hat. So lässt sich auch erkennen, ob die Beteiligten selbst eine Lösung finden oder eine Entscheidung benötigen.

Das Gespräch braucht einen Platz im Arbeitsalltag. Wer Rückfragen nur zusätzlich zur ohnehin vollen Aufgabenliste bearbeiten soll, muss dafür andere Arbeit verschieben. Führung sollte diese Abwägung ermöglichen und klären, wie die Beteiligten einander erreichen.

Dabei verlangt nicht jede Übergabe dieselbe Intensität. Das Praxisframework Team Topologies unterscheidet gemeinsame Klärung auf Zeit, Leistungsbeziehungen und zeitweilige Befähigung. Es stammt aus dem Technologieumfeld. Für andere Bereiche lässt sich daraus eine nützliche Frage ableiten: Müssen wir gerade gemeinsam etwas herausfinden, eine wiederkehrende Leistung verlässlich übergeben oder fehlendes Wissen aufbauen?

Sind die Anforderungen geklärt, kann eine einfache Übergabevereinbarung genügen. Taucht ein neuer Fall auf, wird wieder gesprochen. Was dabei gelernt wurde, fließt in die Vereinbarung ein. So bleibt sie brauchbar, ohne Vollständigkeit zu versprechen.

Untersuchen Sie, wo Ihre Arbeit wartet

Wie groß der Aufwand an Ihren Schnittstellen ist, lässt sich am eigenen Ablauf untersuchen. Wählen Sie dafür eine wiederkehrende Übergabe und verfolgen Sie über einen vereinbarten Zeitraum vergleichbare Vorgänge. Die Wertstromanalyse bietet dafür einen Zugang: Sie betrachtet Material- und Informationsflüsse über einzelne Arbeitsschritte hinaus.

Halten Sie fest, wann etwas weitergegeben wurde, wann die nächste Seite damit arbeiten konnte und welche Rückfragen dazwischen entstanden. Erfassen Sie zusätzlich, wie viel Arbeitszeit in Suchen, Nachfragen und Korrigieren floss. Die Tage, die ein Vorgang wartet, sind etwas anderes als die Minuten, die Menschen mit seiner Klärung verbringen.

Besprechen Sie die Verläufe mit den beteiligten Bereichen. Fehlende Angaben, volle Kapazitäten und eine notwendige Prüfung verlangen unterschiedliche Antworten. Wartezeit allein zeigt noch nicht, welcher Anteil vermeidbar ist. Auch ein schnellerer Ablauf nach einer Änderung beweist für sich nicht, dass allein diese Änderung ihn verbessert hat.

Für den Kundenauftrag könnte das Ergebnis sehr konkret sein: Die technische Rückfrage hat einen vereinbarten Weg. Die Projektleitung weiß, wen sie bei konkurrierenden Prioritäten ansprechen muss. Der Fachbereich meldet zurück, ob er mit den Unterlagen weiterarbeiten kann.

Schnittstellenmanagement bleibt damit eine laufende Aufgabe. Vereinbarungen geben Orientierung. Bei der nächsten Unklarheit muss es möglich sein, die Beteiligten zusammenzubringen und eine tragfähige Antwort zu finden.

Was passiert beim nächsten ungeklärten Fall?

Nehmen Sie eine wichtige Übergabe zwischen zwei Bereichen: Wissen die Beteiligten, wie sie bei Unklarheiten miteinander ins Gespräch kommen und wie sie eine nötige Entscheidung erreichen? Daran lässt sich prüfen, ob Ihre Vereinbarung auch dann hilft, wenn sie keine fertige Antwort enthält.

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