Warum braucht die Berliner Feuerwehr eine Strategie? Brauchen die nicht vor allem Wasser, Schläuche und schnelle Autos? Ist ihr Auftrag nicht glasklar – rausfahren, löschen, retten? Und die Erledigung des Auftrags auch?

Ganz so einfach ist es nicht, oder? Vor allem nicht in einer Metropole wie Berlin, die permanent in Bewegung ist und deren Komplexität stetig wächst. Zwei Stürme innerhalb von zwei Wochen, die den Verkehr lahmlegen. Eine Pandemie, die das System an seine Grenzen bringt. Und dazu ein Phänomen, das auf den ersten Blick nichts mit der Feuerwehr zu tun hat: soziale Vereinsamung. Sie führt dazu, dass immer häufiger der Notruf für Bagatellen gewählt wird, weil niemand sonst mehr da ist.

Plötzlich ist die Feuerwehr nicht mehr nur für den Brand zuständig, sondern wird zum Ausputzer für die verschiedensten gesellschaftlichen Notlagen. Gleichzeitig eröffnen neue Technologien von Exoskeletten bis hin zu KI-gesteuerten Robotern riesige Chancen.

Kurz gesagt: Die Feuerwehr steht unter einer permanenten Überlastung durch bekannte und neue Herausforderungen und muss sich gleichzeitig mit fundamental neuen Möglichkeiten befassen. Wenn man hier nur reagiert, ist man permanent im Hintertreffen. Es braucht also einen Plan, wie man systematisch und proaktiv die Zukunft gestaltet. Oder, wie es im Jargon der Einsatzkräfte heißt: Man muss „vor die Lage kommen.“

Die großartigen Schachzüge des Anfangs

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Kennen Sie das Gefühl, wenn ein Veränderungsprozess startet und man schon an den ersten Entscheidungen merkt, ob er ernst gemeint ist oder nur eine Alibi-Übung wird? Hier war es absolut ernst gemeint. Die Leitung der Berliner Feuerwehr traf drei kluge und mutige Schachzüge, die den Grundstein für den gesamten Erfolg legten.

1. Das Team: Es wurde ein Projektteam aus jungen, talentierten Nachwuchskräften aus den unterschiedlichsten Bereichen der Feuerwehr zusammengestellt. Nicht die üblichen Verdächtigen, sondern die zukünftigen Gestalter. Das war ein enormes Zeichen des Vertrauens und eine Investition in die nächste Generation.
2. Die Zeit: Dieses Team wurde für eineinhalb Jahre an einem Tag pro Woche komplett für die Arbeit an der Strategie freigestellt. Das ist im öffentlichen Dienst – und auch anderswo – keine Selbstverständlichkeit. Es war das klare Signal: Dieses Thema hat die höchste Priorität.
3. Die Begleitung: Man verzichtete auf eine große, externe Strategieberatung, die fertige Lösungen präsentiert hätte. Ich wurde als einziger externer Berater engagiert. Meine Aufgabe war nicht, eine Strategie zu schreiben, sondern das interne Team anzuleiten, zu begleiten und zu befähigen, seinen eigenen Weg zu finden.

Wie man einen Elefanten sichtbar macht

In den folgenden eineinhalb Jahren ist viel passiert. Wir haben Umfeld- und Trendanalysen gemacht, Szenarien entwickelt, aber vor allem eines getan: geredet. Wir haben mit einer sehr großen Zahl von Menschen gesprochen: von den Freiwilligen Feuerwehren über die Kolleg:innen in den Wachen bis hin zu den höchsten Führungskräften und anderen wichtigen Akteuren der kritischen Infrastruktur.

Der vielleicht wichtigste Hebel dabei war die Visualisierung. Wir haben die gesamte Komplexität aus Chancen, Risiken, Trends und Herausforderungen in einem Wimmelbild abgebildet. Das klingt vielleicht spielerisch, aber es war ein unglaublich mächtiges Werkzeug. Mit diesem Bild konnten wir in jede Diskussion gehen und fragen: Haben wir etwas falsch eingeschätzt? Übersehen? Ist das realistisch? Es hat die abstrakten Themen greifbar und diskutierbar gemacht.

Am Ende stand ein Ergebnis, das sich sehen lassen kann und das heute die offizielle „Strategie 2030“ der Berliner Feuerwehr ist. Der Weg dahin war nicht immer einfach – allein die finale Bestätigung durch die Aufsichtsbehörde hat aufgrund von Wahlen, Personalwechseln und Krankheiten ein ganzes Jahr gedauert. Aber das ist eine andere Geschichte.

Die wahre Magie: Wenn der Geist die Organisation erfasst

Die eigentliche, die wichtigste Erkenntnis für mich kam aber erst nach dem offiziellen Abschluss des Projekts. Und ich muss zugeben: Damit habe ich nicht gerechnet.

Man könnte ja denken, nun liegt das Papier in der Schublade und alle machen weiter wie bisher. Doch es passierte etwas völlig anderes. Die Mitglieder des damaligen Projektteams und andere neue Köpfe in der Feuerwehr haben den Geist dieser Strategie aufgenommen. Sie haben ihn verinnerlicht. Heute sitzen viele von ihnen in neuen, einflussreicheren Rollen und treiben die Themen der Strategie aus eigenem Antrieb in ihren Handlungsfeldern voran – ohne, dass sie jemand dazu auffordern muss.

Sie warten nicht auf Anweisungen. Sie handeln im Sinne des gemeinsam erarbeiteten Ziels. Das ist der Beweis dafür, dass der Prozess wichtiger war als das Papier. Und es ist der Grund, warum es so eine brillante Entscheidung war, damals genau diese Leute in das Projektteam zu berufen. Die Investition in die richtigen Menschen hat sich um ein Vielfaches ausgezahlt und eine sich selbst erhaltende Dynamik geschaffen.

Dieser Auftrag war kein Fall für den Organisations-Notarzt. Hier war der System-Architekt gefragt, der hilft, ein System so robust aufzubauen, dass zukünftige Noteinsätze vermieden werden können. Und ganz nebenbei habe ich dabei unglaublich viel über den Charakter und die Grenzen von Notfalleinsätzen gelernt.

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