Wenn neue Führungskräfte nicht so führen, wie Sie es sich wünschen
Kennen Sie das? Sie haben ein Unternehmen aufgebaut. Mit Herzblut, langen Nächten und einer klaren Vorstellung davon, wie der Laden zu laufen hat. Jetzt wächst das Ganze, Sie können und wollen nicht mehr alles selbst machen. Also holen Sie sich Verstärkung: eine neue Führungsebene. Profis, die entlasten und professionalisieren sollen.
Und dann passiert es. Sie beobachten die Neuen und denken sich: „Das ist es nicht. Sie machen es nicht so, wie ich es mir vorstelle.“ Prozesse funktionieren nicht, die Dynamik stimmt nicht, es fühlt sich einfach falsch an. Ein diffuses Gefühl der Enttäuschung macht sich breit.
Dieser Pain Point ist einer der kritischsten Momente im Lebenszyklus eines erfolgreichen Unternehmens. Ich erinnere mich an einen Fall, der genau dieses Dilemma auf den Punkt brachte. Es begann mit einem unzufriedenen Gründer eines Software-Unternehmens und endete mit einer der intensivsten und lehrreichsten Interventionen meiner Laufbahn.
Die unsichtbare Erwartungslücke zwischen Gründer und neuer Führungsebene
Die Ausgangslage war klassisch: Ein stark wachsendes Unternehmen, ein dominanter Gründer-Eigentümer und eine frisch eingezogene Führungsebene, die nicht so richtig in die Gänge kam. Aus der Sicht des Gründers agierten die neuen Manager nicht, wie er es sich vorstellte, die implementierten Systeme griffen nicht, der Motor stotterte.
Im ersten Gespräch wurde schnell klar: Hier ging es nicht um Kompetenzdefizite. Die neuen Führungskräfte waren allesamt fähige Leute. Das Problem lag tiefer, in der unsichtbaren Architektur der Organisation: Jeder erfolgreiche Gründer trägt eine mentale Landkarte des Erfolgs in sich. Sie besteht aus Werten, ungeschriebenen Gesetzen und sehr klaren Erwartungen an Exzellenz. Diese Landkarte wurde aber nie explizit geteilt oder übergeben. Die neuen Führungskräfte, so erfahren oder unerfahren, wie sie waren, navigierten in einem neuen Territorium ohne Kompass. Es gab eine fundamentale Lücke zwischen den ausgesprochenen Aufgaben und den unausgesprochenen Erwartungen.
Es ging darum, dass die neuen Führungskräfte sich in ihre Rollen einfinden sollten, ohne die entscheidenden Spielregeln des Systems zu kennen. Die eigentliche Aufgabe war also nicht, Prozesse zu reparieren oder Leute zu trainieren. Die Aufgabe war, diese unsichtbare Landkarte für alle sichtbar zu machen und die Spielregeln gemeinsam auszuhandeln.
Eine Erwartungslücke entsteht, wenn Gründer eine sehr klare, aber unausgesprochene innere Erfolgs-Landkarte haben – mit Werten, Spielregeln und Exzellenzmaßstäben – während neue Führungskräfte nur Aufgaben und Ziele kennen. Sie navigieren ohne Kompass. Erst wenn diese Landkarte sichtbar und verhandelbar wird, können sie wirksam führen.
Hinweise auf die Erwartungslücke
Fachlich top – trotzdem fühlt es sich falsch an
Die neuen Führungskräfte liefern solide Ergebnisse, und trotzdem haben Sie das diffuse Gefühl, dass etwas nicht stimmt. Dieses Unbehagen ist oft ein Hinweis darauf, dass Erwartungen, Werte oder „wie wir Dinge hier tun“ nicht geklärt sind.
Prozesse laufen, doch die Stimmung kippt
Auf dem Papier funktionieren Abläufe und Meetings, aber in der Zusammenarbeit ist Gereiztheit, Rückzug oder zynischer Humor spürbar. Dann stimmt meist nicht der Prozess, sondern die unausgesprochene Beziehungsebene zwischen Gründer und Führungsebene.
Entscheidungen werden getroffen, aber nicht getragen
Formell werden Beschlüsse gefasst, doch in der Umsetzung fehlt Energie, und es wird viel „Dienst nach Vorschrift“ gemacht. Das zeigt, dass Entscheidungslogiken, Spielregeln und echte Mitverantwortung nicht gemeinsam geklärt wurden.
„Ich hätte es anders gemacht“ wird zur Dauerschleife
Wenn Sie sich immer wieder dabei ertappen, innerlich zu denken „So hätte ich das nie entschieden“, steckt dahinter oft eine unsichtbare Erfolgs-Landkarte. Diese Reibung entsteht, wenn Ihre inneren Maßstäbe nie explizit gemacht und verhandelt wurden.
Erfahrene Führungskräfte wirken plötzlich unsicher
Menschen mit eigentlich guter Führungserfahrung agieren vorsichtig, fragen ständig nach oder ziehen sich zurück. Das ist ein starkes Zeichen dafür, dass Mandat, Grenzen und Freiheitsgrade für ihre Rolle im Gründerunternehmen nicht klar sind.
Aua! Das hat weh getan
Wir haben genau das getan. In einem sehr intensiven Prozess haben wir die wechselseitigen Erwartungen auf den Tisch gepackt. Und ich sage Ihnen: Das war kein Spaziergang. Aber es hat Spaß gemacht.
Was diesen Prozess so erfolgreich gemacht hat, waren zwei entscheidende Faktoren:
- Der Gründer war all-in. Er war mit bemerkenswerter Klarheit dabei. Er hat seine Erwartungen präzise formuliert, gleichzeitig aber auch sehr genau zugehört und die Perspektiven und die Kritik der anderen aufgenommen und verarbeitet. Er hat einen echten Dialog ermöglicht, keinen Monolog.
- Die Führungskräfte hatten Mut. Sie haben sich auf diesen anspruchsvollen Prozess eingelassen. Sie haben ihre Unsicherheiten und Beobachtungen offen geteilt und, trotz der klaren Haltung des Gründers, ihre eigene Sicht der Dinge vertreten.
Es gab Momente, in denen einige Beteiligte hart an die Grenze dessen kamen, was sie verarbeiten konnten. Es war anstrengend und manchmal auch konfrontativ. Gut, dass es den Unternehmenshund gab, der hin und wieder für kurze Momente der Entspannung sorgte – was vermutlich vor allem mir Freude bereitet hat.
Am Ende hat es sich gelohnt. Die Klarheit, die aus dieser direkten und ehrlichen Aushandlung entstanden ist, war unbezahlbar und hat die Voraussetzung für weiteres Wachstum geschaffen.
Wenn das Training plötzlich langweilig erscheint
Und jetzt kommt meine wichtigste Erkenntnis aus diesem Projekt: Nach diesen intensiven Tagen der Klärung haben wir eine Reihe von ganz klassischen Workshop- und Trainingseinheiten für die neuen Führungskräfte vereinbart.
Und wissen Sie was? Diese Trainings waren im Vergleich zu dem, was davor passiert war, fast schon langweilig.
Nicht, weil sie schlecht waren. Sie haben das Führungs-Repertoire der Teilnehmenden durchaus erweitert. Aber der Game-Changer, der entscheidende Punkt, war längst gesetzt worden. Die eigentliche Transformation fand nicht im Seminarraum statt, wo sie neue Techniken kennen lernten und neue Verhaltensformen ausprobieren konnten. Sie fand in der schmerzhaften, aber notwendigen Aushandlung der gegenseitigen Erwartungen statt.
Die dort gewonnene Klarheit – über die Anforderungen an die Führungsrolle, die Möglichkeiten und Grenzen der eigenen Handlungsmöglichkeiten und die ungeschriebenen Gesetze der Organisation – war der wahre Hebel. Der Rest war Kür.
Es ist nicht immer angenehm, die Spielregeln in einer Organisation neu zu verhandeln. Es zwingt uns, Feedback zu geben und zu empfangen, das wir vielleicht nicht hören wollen. Es bringt oft unausgesprochene Konflikte an die Oberfläche. Doch die Klarheit und die Orientierung, die daraus entstehen, sind die Grundlage für jede weitere erfolgreiche Zusammenarbeit. Ohne dieses Fundament ist jedes Führungstraining nur ein Pflaster auf einer nicht behandelten Wunde.
Wenn Sie das Gefühl haben, dass zwischen Ihnen und Ihrem Team oder zwischen verschiedenen Ebenen Ihrer Organisation eine solche unsichtbare Erwartungslücke klafft, die die Performance bremst und für Frust sorgt, dann ist das ein kritischer Moment. Es ist ein Zustand, der sich selten von alleine auflöst.
Genau für diese Situationen, in denen die grundlegende Ausrichtung neu justiert werden muss, um das System wieder flottzumachen, ist der Organisations-Notarzt da.
Wenn Sie merken, dass Ihre neuen Führungskräfte nicht so führen, wie Sie es sich wünschen, lassen Sie uns in einem vertraulichen Gespräch klären, welche unausgesprochenen Erwartungen Ihr System blockieren.
Dieter Bickenbach, der Notarzt für Organisationen
Co-Autor: Gemini 2.5 pro
Dieter Bickenbach ist Organisations-Notarzt. Er hilft Führungskräften, in festgefahrenen Situationen schnell wieder handlungsfähig zu werden. Seine Methode: Akut-Intervention, systemische Erstuntersuchung und radikale Ehrlichkeit. Anstatt fertige Lösungen zu verkaufen, befähigt er Organisationen, ihre eigenen Probleme nachhaltig zu lösen. Mit über 20 Jahren Erfahrung in Organisationskrisen und einem Faible für systemische Zusammenhänge bringt er Ruhe in den Sturm – und manchmal auch einen trockenen Kommentar, wenn es die Situation verträgt.
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