Eine Fallstudie darüber, warum die Lösungen von gestern die Probleme von morgen sind – und wie man den Übergang meistert.

Kommt Ihnen das bekann vor? Sie haben einen anspruchsvollen Change-Prozess hinter sich. Sie haben alles richtig gemacht: die Strategie klar kommuniziert, die Führungskräfte gecoacht, die Teams beteiligt, neue Rollen definiert. Und es hat funktioniert. Das Organisation wächst, die Zahlen stimmen. Aber die Stimmung? Irgendwie kippt sie. Es gibt Reibungsverluste, Unzufriedenheit, das Gefühl, dass trotz aller Erfolge Sand im Getriebe ist. Man fragt sich: War die ganze Mühe am Ende doch umsonst?

Genau diese Erfahrung habe ich in einem meiner jüngsten Projekte gemacht. Ein neuer Leiter kam an ein renommiertes Institut, brachte eine frische Strategie aus der Wirtschaft mit und krempelte die Struktur um. Wir haben diesen Prozess über Jahre begleitet, haben Räume für Diskussion geschaffen, Rollen verhandelt, Feedbackschleifen etabliert.

Und trotzdem, nach drei Jahren: eine wachsende Unzufriedenheit. Wichtige Führungspositionen erwiesen sich als Fehlbesetzungen, Initiativen versandeten. Ich war ehrlich gesagt verunsichert. Sah das nach einem Scheitern auf Raten aus?

Der eine Satz, der alles veränderte

Wir saßen in einer Reflexionsrunde, die Stimmung war gedrückt. Bis ein Nebensatz fiel, fast beiläufig: „Wir haben in diesem Zeitraum unseren Budgetrahmen verdoppelt und sind auf das Zweifache des Personalrahmens angewachsen.“

Stille.

Es fiel uns wie Schuppen von den Augen: Das Problem war nicht, dass der Change-Prozess gescheitert war. Das Problem war, dass er erfolgreich war. Brutal erfolgreich. Die neue Strategie und die neue Struktur hatten ein Wachstum ermöglicht, das im alten System undenkbar gewesen wäre.

Die Unzufriedenheit, die wir spürten, war kein Zeichen des Versagens. Es war der Wachstumsschmerz eines Systems, das aus seinen alten Kleidern platzte.

Die tiefere Wahrheit: Wenn die Lösung zum Problem wird

Das ist die vielleicht wichtigste und am häufigsten übersehene Lektion im Change Management: Gerade wenn Veränderung gelingt, erzeugt sie neue Herausforderungen, mit denen zu Beginn niemand gerechnet hat.

Im konkreten Fall bedeutete das:

1. Informell ging nicht mehr: Was zu Beginn noch kompensierbar war – wenn eine Führungskraft ihre neue Rolle nicht ganz ausfüllte –, wurde angesichts der verdoppelten Aufgabenfülle und Teamgröße zur massiven Blockade. Die vereinbarte Aufgabenteilung musste plötzlich nahezu perfekt funktionieren, sonst drohte der Burnout.
2. Führung statt Fachlichkeit: Mit der Größe des Instituts änderte sich die Anforderung an die Führungskräfte fundamental. Ihre brillante fachliche Expertise war weniger gefragt, als der Ruf nach mehr Management, mehr Führung, mehr Steuerung, mehr Akquise. Für einige, die ihre Identität und ihre Leidenschaft aus der tiefen Durchdringung von Fachthemen zogen, war das eine existenzielle Krise.

Das System brauchte ein Update seines Betriebssystems. Die Werkzeuge, Methoden und sogar die Denkweisen, die den ersten Veränderungszyklus so erfolgreich gemacht hatten, waren für diese neue Realität nicht mehr ausreichend. Sie waren Teil eines schon wieder veralteten Systems geworden.

Meine wichtigste Erkenntnis: Change ist kein Projekt, sondern ein Zyklus

Wenn Sie das nächste Mal nach einem erfolgreichen Wandel eine neue Welle von Problemen spüren, geraten Sie nicht in Panik. Es ist wahrscheinlich kein Rückfall. Es ist der Beginn einer neuen Phase.

Erfolgreiche Veränderung schafft eine neue Gegenwart. Und diese neue Gegenwart erfordert eigene, neue Interventionen. Sie können die Konflikte von heute nicht mit den Antworten von gestern lösen, auch wenn die handelnden Personen und die grundlegende Strategie noch dieselben sind.

Die Aufgabe des Organisations-Notarztes ist es oft, genau diesen Übergang zu diagnostizieren. Zu erkennen, dass das System nicht krank ist, weil es versagt hat, sondern weil es wächst. Und ihm dann zu helfen, die passenden Werkzeuge und Strukturen für seine neue Größe und Komplexität zu entwickeln.

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