Warum mein Team eskalierte, als ich nur Freund sein wollte.
Was für ein geiles Gefühl. Mitte der 90er Jahre, die Chance, eine völlig neue Abteilung für Organisationsentwicklung aufzubauen. Grüne Wiese, grandiose Leute, unendlich viele Baustellen – ich war in meinem Element. Die Illusion war perfekt: Wir sind doch alle Freunde, wir krempeln gemeinsam die Ärmel hoch und verändern die Welt.
Diese Haltung war kein Zufall. Mein Hintergrund war politischer Aktivismus: Ich war bei der Gründung der TAZ dabei, habe in meiner Studienzeit die Berliner Hausbesetzungsbewegung unterstützt. Und in meinem letzten Job habe ich Betriebs- und Personalräte bei der Durchsetzung ihrer Interessen unterstützt. Mein ganzes bisheriges Berufsleben war geprägt von einer tiefen Abneigung gegen die klassische „Chef“-Rolle. Ein Trugschluss war tief verankert: Ein System muss von alleine funktionieren, solange wir alle nur gute Absichten haben.
Und dann schlug das System zurück. Die anfängliche Euphorie kippte ins Gegenteil. Das „Storming“ brach mit voller Wucht über uns herein. Plötzlich gingen sich meine Leute – im übertragenen Sinne – gegenseitig an die Gurgel. Positionen im Team wurden ausgekämpft. Meine Rolle als Chef wurde von den einen eingefordert, von den anderen in Frage gestellt.
Ich hatte ein Monster erschaffen. Der Versuch, ein Team als „Freundeskreis“ zu führen, war das todsichere Rezept für den System-Kollaps, weil die Rollenklarheit in der Führung komplett fehlt.
Die Akut-Intervention: Als der Notarzt selbst Hilfe brauchte
Ich fühlte mich zunehmend überfordert. Der Lärm im System wurde unerträglich. Das war mein persönlicher Akut-Notfall. Der Moment, in dem mir klar wurde, dass ich selbst professionelle Hilfe brauchte, um mein eigenes System zu stabilisieren.
Zu meiner Rettung gönnte ich mir die volle Dröhnung: Ich begann eine Ausbildung zum systemischen Organisationsberater, nahm ein persönliches Coaching und startete eine Teamentwicklungsmaßnahme. Das war meine persönliche Notfall-Intervention, meine Phasen 1 und 2 der Krisenbewältigung.
Rollenklarheit in der Führung bedeutet:
Auftrag, Entscheidungsrechte, Verantwortlichkeiten und Teamnormen sind explizit – nicht implizit. Das schafft Orientierung und Sicherheit; Rollen-Ambiguität korreliert nachweislich mit geringerer Zufriedenheit/Performance.
Warnsignale
Dauer-Storming (Positionskämpfe)
Anhaltende Reibereien und Machtfragen deuten auf eine Gruppe, die in der Storming-Phase festhängt – meist, weil Rollen, Führung und Normen unklar sind. Ohne Klärung bleibt die Leistung deutlich hinter dem eigentlichen Potenzial.
Widersprüchliche Erwartungen an die Führung.
Rollenambiguität/-konflikt erzeugt Stress, senkt Bindung und prosoziales Verhalten im Team – ein robust belegter Effekt. Typisch sind gegensätzliche Anforderungen („sei Coach“ und „entscheide allein“).
Entscheidungen versanden
Wenn Entscheidungsrollen (wer empfiehlt, wer zustimmt, wer entscheidet, wer ausführt) nicht klar sind, entstehen Verzögerungen oder Stillstand; Klarheit beschleunigt Qualität und Umsetzung.
Konflikte in Nebenkanälen
„Meeting-nach-dem-Meeting“ und Seitengespräche nähren Risse und Ressentiments, statt Konflikte zu lösen; Führung sollte Spannungen im gemeinsamen Raum klären.
Niemand weiß, was „fertig“ heißt
Fehlt eine gemeinsame Definition of Done (klare Abnahmekriterien), prallen Erwartungen aufeinander – es gibt Nacharbeit, Ping-Pong und Frust. Eine explizite DoD senkt Missverständnisse und macht Ergebnisse lieferfähig.
Und dort wartete die schonungslose Diagnose. Eine Wahrheit, die weh tat, aber alles veränderte. Mein Team wollte nicht in erster Linie einen Freund. Es wollte Klarheit und Verlässlichkeit, auch wenn diese mit unangenehmen Entscheidungen verbunden waren. Es ging nicht um mich als Person. Es ging um die Struktur, um die Architektur der Rollen im System. Mein gut gemeinter Verzicht auf klare Ansagen wurde nicht als partnerschaftlich, sondern als Führungsschwäche und Kontrollverlust interpretiert.
Der Blueprint: Wie ich lernte, die Rolle als Chef und System-Architekt zu füllen
Das entscheidende Learning war: Die Herausforderung bestand nicht darin, ein anderer Mensch zu werden. Die Herausforderung war, die herausgehobene Stellung, die ich nun einmal innehatte, als System-Architekt bewusst zu akzeptieren und zu füllen.
Dabei half mir paradoxerweise meine politische Vergangenheit. Im Umgang mit offenen Auseinandersetzungen hatte ich gelernt, hart in der Sache zu sein, ohne es persönlich zu nehmen. Diese Fähigkeit, Kante zu zeigen, wurde zu einem meiner wichtigsten Blueprint-Bausteine für Führung. Sie war der Puffer, der es mir ermöglichte, die Rolle anzunehmen.
Diese Erfahrung hat mich zu dem Berater gemacht, der ich heute bin. Ich wurde zum System-Architekten und Entscheidungshelfer, weil ich zuerst am eigenen Leib schmerzhaft lernen musste:
Klarheit (Rolle) steht immer vor Harmonie (Beziehungsebene).
Wer diese Reihenfolge missachtet, opfert die Stabilität des gesamten Systems auf dem Altar persönlicher Harmoniebedürfnisse.
Steckt Ihr Team in einem ähnlichen Dilemma?
Führungskräfte stecken heute oft in einer ähnlichen Falle. Sie wollen „Beteiligung“, „flache Hierarchien“ und eine Kultur auf Augenhöhe. Das ist gut und richtig. Aber im Krisenfall, wenn der Druck steigt, vergessen sie die Notwendigkeit der klaren Rolle.
Deshalb meine Fragen an Sie, die Sie vielleicht aus Ihrem eigenen Führungsalltag kennen:
- Reibt sich Ihr Team in internen Positionskämpfen auf, anstatt sich auf ihren Auftrag zu konzentrieren?
- Und fordern einige Teammitglieder von Ihnen klare Ansagen, während Sie gleichzeitig befürchten, damit die partnerschaftliche Kultur zu gefährden?
Der nächste Schritt zur Klarheit ist nur ein Gespräch entfernt.
► Ich stabilisiere die Lage und stelle die Rollen-Klarheit in den Vordergrund.
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Dieter Bickenbach, der Notarzt für Organisationen
Co-Autor: Gemini 2.5 pro
Dieter Bickenbach ist Organisations-Notarzt. Er hilft Führungskräften, in festgefahrenen Situationen schnell wieder handlungsfähig zu werden. Seine Methode: Akut-Intervention, systemische Erstuntersuchung und radikale Ehrlichkeit. Anstatt fertige Lösungen zu verkaufen, befähigt er Organisationen, ihre eigenen Probleme nachhaltig zu lösen. Mit über 20 Jahren Erfahrung in Organisationskrisen und einem Faible für systemische Zusammenhänge bringt er Ruhe in den Sturm – und manchmal auch einen trockenen Kommentar, wenn es die Situation verträgt.
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