Vom Schlachtfeld zum Verhandlungstisch – in 3 Schritten

Unsere Aufgabe war es, den Brand zu löschen, aber nicht, indem wir Wasser auf die Flammen schütteten, sondern indem wir den Brandherd freilegten: den nicht verhandelten Rollenkonflikt.

Die Akut-Intervention: Vom Schlachtfeld zum Verhandlungstisch in 3 Schritten

Wenn die Fronten derart verhärtet sind, helfen keine Appelle an die Vernunft mehr. Es braucht einen klaren, strukturierten Prozess, der die Energie aus dem Beziehungsdrama nimmt und auf die Sachebene lenkt.

Schritt 1: Den Dissens bewusst zulassen

Der erste und wichtigste Schritt war, die Eskalation zu stoppen, indem wir einen sicheren Raum schufen. Wir haben alle Stakeholder eingeladen – die „jungen Wilden“ aus den Schnellbooten und die Leitungsfunktionen aus dem Tanker – und ihre jeweiligen Nöte, Wünsche und Perspektiven erhoben. Ohne Wertung. Ohne Lösungsdruck. Der entscheidende Punkt hier war, den Dissens und die unterschiedlichen Realitäten nicht nur zu tolerieren, sondern explizit zuzulassen und sichtbar zu machen. Alle Karten mussten auf den Tisch.

Schritt 2: Den Konflikt von der Person auf die Rolle verlagern

Sobald alle Perspektiven im Raum waren, wurde etwas Faszinierendes sichtbar: Der Konflikt war kein Kampf zwischen „guten“ und „bösen“ Managern. Es war ein unvermeidlicher Konflikt zwischen den Rollen, die sie innehatten. Die Rolle „Geschäftsführung Schnellboot“ muss auf Autonomie und Geschwindigkeit drängen. Die Rolle „Leitung Finanzen im Tanker“ muss auf Compliance und Synergien achten. Indem wir den Konflikt so in einen neuen Rahmen stellen konnten, zogen wir den Stachel aus den persönlichen Verletzungen. Plötzlich war Verstehen möglich.

Schritt 3: Die Gewichte neu aushandeln

Auf dieser neuen, sachlichen Grundlage konnten wir die entscheidenden Fragen verhandeln:

• Welche Entscheidungen darf ein Schnellboot zu 100 % autonom treffen?
• Wo gibt es eine klare Berichtspflicht gegenüber dem Tanker?
• In welchen Fragen hat die Zentrale ein Vetorecht (z. B. bei großen Investitionen oder strategischer Markenführung)?
• Wie sehen die Kommunikations- und Eskalationswege aus, wenn es zu Meinungsverschiedenheiten kommt?

Für die Geschäftsführer der Schnellboote war es nicht schön, einen Teil ihrer frisch gewonnenen Freiheit wieder abzugeben. Und für die Zentrale war es nicht schön, den Töchtern weitreichende Freiheiten zu garantieren. Aber beide Seiten verstanden, warum es notwendig war, um als Ganzes handlungsfähig zu bleiben.

Keine Mediation sondern Systemarchitektur

Dieser Prozess zeigt, warum wir oft als Organisations-Notarzt und nicht als klassische Mediatoren agieren. Es geht nicht primär darum, dass der Konflikt gelöst ist. Es geht darum, die zugrunde liegende Systemarchitektur zu reparieren. 

Wenn die Regeln der Zusammenarbeit unklar sind, sind Konflikte unausweichlich. Unsere Intervention sorgt dafür, dass diese Regeln explizit gemacht und von allen Beteiligten gemeinsam ausgehandelt werden. Das ist die Voraussetzung, um nachhaltig Strukturkonflikte zu lösen und die Energie der Organisation wieder auf den Markt und die Kunden zu lenken, anstatt sie in internen Grabenkämpfen zu verbrennen.

Wenn es Ihnen darum geht, den Konflikt aus der Welt zu schaffen, das systemische Problem dahinter aber mit gutem Grund nicht adressieren zu wollen, können wir sicher sein, dass wir nicht gegen unsere Überzeugung handeln werden. Wir werden ihnen ein ehrliches „Nein, dafür sind wir nicht die Richtigen.“ mitgeben und bei Bedarf einen guten Mediator empfehlen.

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