Achten Sie auf das Immunsystem Ihrer Organisation.
Kennen Sie auch, nicht wahr? Ein Unternehmen will sich neu erfinden. Man holt eine neue, hochkarätige Führungskraft an Bord. Voller Energie, mit klaren Zielen und einem starken Mandat für den Wandel. Alle nicken. Alle sind an Bord. Man startet Workshops, entwickelt Pläne.
Und ein paar Monate später ist die neue Kraft wieder weg. Still und leise. Übrig bleibt ein diffuses Gefühl des Scheiterns und die unausgesprochene Frage: Was um alles in der Welt ist hier eigentlich passiert?
Genau so einen Fall durfte ich begleiten. Ein internationaler Dienstleistungskonzern hatte seinen deutschen Ableger – ein über Jahre durch Zukäufe gewachsenes Patchwork aus regionalen „Fürstentümern“ – unter eine neue Überschrift gestellt: transversale Organisation. Dafür wurde ein neuer, fähiger CEO eingestellt, der genau das tun sollte: Synergien heben, Silos aufbrechen, einen agilen Geist entfachen.
Es klang nach einem Traumjob für den CEO und auch für mich als Berater. Ich dachte: Gute Idee, ran ans Werk. Doch ich sollte Zeuge einer klassischen Abstoßungsreaktion werden.
Der Weg in die Konfrontation
Der neue CEO wusste, worauf er sich einließ. Er wollte die neu zusammengestellte Führungscrew zu einem echten Team formen und die schwelenden Konflikte bearbeiten. Wir planten eine Workshop-Reihe, die diesem Anspruch gerecht werden wollte:
- Der Mindset-Impuls: Wir trafen uns in einem hippen Berliner Co-Working-Space. Die improvisierte Startup-Atmosphäre sollte die Komfortzone der gestandenen Manager herausfordern und den Boden für neue, agilere Denkweisen bereiten.
- Die Kraft der Unterschiede: Im zweiten Schritt arbeiteten wir mit dem MBTI. Das Ziel: Die oft als störend empfundenen Unterschiede in der Persönlichkeit und im Arbeitsstil nicht nur zu ertragen, sondern als Stärke zu begreifen und gezielt zu nutzen. Auch das war – wieder einmal – sehr hilfreich.
- Die Stunde der Wahrheit: Im dritten Workshop ging es langsam ans Eingemachte: die wechselseitigen Erwartungen. Zwischen dem CEO und seinen Direct Reports, aber auch untereinander. Und hier wurde es spürbar. Es gab keine lauten Knalleffekte, aber unter der Oberfläche brodelte es. Tieferliegende Konflikte deuteten sich an, wollten aber noch nicht so recht ans Licht.
Tcha, und dann war Schluss. Plötzlich und unerwartet. Was war geschehen? Die Organisation hatte den m.E. ausgesprochen fähigen CEO wieder abgestoßen. Er passte nicht. Er war zu direkt, zu eindeutig und zu klar.
Die Autopsie: Eine tödliche Dosis Ehrlichkeit
Um das zu verstehen, musste man die Kultur des Konzerns verstehen. Auf den ersten Blick war sie sehr personenorientiert, zugewandt und fürsorglich. Eine „nette“ Firma. Gleichzeitig war sie aber extrem ergebnisorientiert.
Diese Kombination führte zu einem paradoxen und am Ende toxischen Muster:
- Konflikte wurden nicht offen ausgetragen. Probleme wurden nicht angesprochen. Man wahrte nach außen die Harmonie.
- Gleichzeitig wurden Personen, die sich nicht konform verhielten oder nicht die gewünschten Ergebnisse lieferten, kurzerhand ausgetauscht.
Das Organisations-Immunsystem beschreibt die unsichtbaren Regeln einer Organisation, die bestimmen, was sagbar ist und was sanktioniert wird. Trifft eine neue Führungskraft auf eine konfliktvermeidende Kultur, wird Klarheit schnell als Störung gewertet: Veränderung wird abgewehrt, Symptome werden personell „gelöst“ – statt Ursachen im System zu bearbeiten.
Signale, dass Ihr System neue Führung abstößt
Wenn 3 oder mehr Punkte zutreffen, lohnt es, das System genauer anzusehen (Kulturregeln, Machtlogik, Konfliktfähigkeit, Reifegrad).
Konflikte werden „nett“ umschifft, aber Entscheidungen fallen hintenrum.
Nach außen wirkt alles harmonisch, doch die echten Auseinandersetzungen werden in informelle Nebenräume verlagert. Das führt zu Misstrauen, weil niemand weiß, nach welchen Regeln wirklich entschieden wird.
Harmonie nach außen, harte personelle Konsequenzen im Hintergrund.
Offen wird Verständnis signalisiert, intern werden Menschen still aussortiert oder entmachtet. Dadurch lernen alle: Ehrlichkeit ist riskant – Anpassung ist sicher.
Workshops liefern Energie – im Alltag bleibt alles beim Alten.
Im Workshop entsteht kurz ein anderes „Betriebssystem“, aber die Alltagslogik (Druck, Routinen, Machtwege) setzt sich wieder durch. Das erzeugt Zynismus: „War schön – bringt aber nichts.“
„Zu direkte“ Klarheit wird als Störung/Illoyalität markiert.
Wer Dinge beim Namen nennt, verletzt die unausgesprochenen Harmonie-Regeln und gilt schnell als unbequem. So wird nicht das Problem bekämpft, sondern der Überbringer der Klarheit.
Ergebnisse zählen extrem – ohne offene Auseinandersetzung über Zielkonflikte.
Es gibt hohen Leistungsdruck, aber keinen sicheren Raum, um Risiken, Widersprüche und Prioritäten ehrlich zu verhandeln. Dann werden Spannungen über Politik, Schuldzuweisungen oder Sündenböcke „gelöst“.
Gute Leute gehen leise; zurück bleibt ein diffuses Scheitern.
Leistungsstarke Menschen ziehen Konsequenzen, bevor es eskaliert – und begründen es nach außen oft diplomatisch. Die Organisation erklärt das Scheitern dann mit „passt nicht“, statt die Systemursachen zu sehen und zu ändern.
Man könnte auch sagen: Die Kultur war nach dem Motto „Streichel, streichel, Fallbeil“ gestrickt. Man vermied die offene, ehrliche Auseinandersetzung und regelte die Dinge stattdessen über andere Kanäle und mit harten personellen Konsequenzen.
Und genau in dieses System kam nun ein CEO, der Transparenz und Klarheit forderte. Er wollte die Konflikte sichtbar machen und bearbeiten. Er wollte die Dinge beim Namen nennen. Damit war er eine direkte Bedrohung für das ungeschriebene Gesetz dieser Kultur. Er war ein Fremdkörper. Und das System tat das, was Systeme immer mit Fremdkörpern tun, deren Irritation sie nicht verarbeiten können: Es hat ihn abgestoßen.
Meine wichtigste Erkenntnis: Auf das System kommt es an
Dieser Fall war mir ein wichtige Lektion über die Grenzen von Führung. Ob eine Führungskraft einen Veränderungsprozess erfolgreich anstoßen kann, hängt nicht primär von ihren Qualitäten ab. Dieser CEO war gut. Er hatte exakt, was es für diese Aufgabe brauchte.
Aber es hängt eben auch davon ab, ob das vorhandene System bereit und in der Lage ist, sich den Irritationen zu stellen, die diese Person verursacht. Ist eine Organisation, die Konflikte scheut, bereit für einen Chef, der Konflikte auf den Tisch bringt? Ist ein System aus autonomen Fürstentümern bereit für einen Architekten, der sie zu einem schlagkräftigen Bundesstaat einen will?
Der Erfolg einer Veränderung hängt ganz wesentlich davon ab, wie weit die Erkenntnis ihrer Notwendigkeit im Inneren der Organisation bereits gereift ist. Wenn diese Reife fehlt, wird selbst der beste Chirurg nicht in der Lage sein, ein Organ zu implantieren, das das Immunsystem des Patienten abstößt.
Wenn eine Organisation neue Impulse immer wieder abwehrt, wenn gute Leute scheitern und Veränderungsprojekte im Sand verlaufen, dann ist das häufig kein Problem der handelnden Personen. Es ist ein Symptom einer tieferliegenden kulturellen Divergenz.
Das ist dann ein klarer Fall für den Organisations-Notarzt.
Lassen Sie uns in einem vertraulichen, kostenlosen Erstgespräch klären, ob Ihr System nur einen neuen Impuls braucht oder ob es eine grundlegende Untersuchung benötigt, damit es zukünftige, lebenswichtige Organe nicht wieder abstößt.
Dieter Bickenbach, der Notarzt für Organisationen
Co-Autor: Gemini 2.5 pro
Dieter Bickenbach ist Organisations-Notarzt. Er hilft Führungskräften, in festgefahrenen Situationen schnell wieder handlungsfähig zu werden. Seine Methode: Akut-Intervention, systemische Erstuntersuchung und radikale Ehrlichkeit. Anstatt fertige Lösungen zu verkaufen, befähigt er Organisationen, ihre eigenen Probleme nachhaltig zu lösen. Mit über 20 Jahren Erfahrung in Organisationskrisen und einem Faible für systemische Zusammenhänge bringt er Ruhe in den Sturm – und manchmal auch einen trockenen Kommentar, wenn es die Situation verträgt.
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