Akutmaßnahmen (erste 72 Stunden)

Dieser Rundumschlag an Gesprächen ist kein „Soft Skill“. Er ist die knallharte Basis jedes erfolgreichen Projekts. Das ist Stakeholder-Management.

Danach brauchte es die zweite Währung des Vertrauens in einer Ingenieurskultur: Struktur, Systematik und Transparenz. Wir haben den Projektplan neu aufgesetzt, transparent gemacht, wo wir stehen, was die nächsten Schritte sind und – ganz wichtig – was es kostet. Aus Sicht eines erfahrenen Projektleiters scheint das trivial. Das sind die absoluten Basics. Im echten Leben ist es das oft nicht.

Warum die Basics so oft auf der Strecke bleiben

Warum ist das so? Warum vernachlässigen fähige, intelligente Menschen so oft diese fundamentalen Dinge? Aus meiner Erfahrung gibt es dafür ein ganzes Bündel an systemischen Gründen:

• Die Überlastung des Internen: Als interner Projektleiter managt man selten nur das eine, große Projekt. Man hat Routineaufgaben, Tagesgeschäft, muss fünf andere Bälle gleichzeitig in der Luft halten. Da bleibt das aufwendige Kommunikations-Orchester schnell auf der Strecke.
• Der Fluch des Fach-Experten: Interne Projektleiter sind oft die besten Fach-Experten. Sie können die fachlichen Probleme lösen. Die Notwendigkeit, permanent mit allen Stakeholdern zu reden, erscheint ihnen oft als überflüssiger Overhead. Sie wissen ja, was zu tun ist.
• Die Falle des introvertierten Genies: Ich sage das jetzt mal ganz vorsichtig, aber in der IT- und Ingenieurswelt ist der introvertierte, hochkonzentrierte Denker keine Seltenheit. Das ist eine riesige Stärke für die Problemlösung. Für die proaktive, permanente Kommunikation kann es eine Hürde sein.

Der vielleicht wichtigste Punkt ist aber die Verwechslung von Rollen: Als IT-Experte, der ein CAD-System einführt, bin ich nicht automatisch der Fach-Experte für die Prozesse der technischen Entwicklung, die dieses System nutzen soll. Meine Aufgabe als Projektleiter ist es also nicht, die Lösung vorzugeben. Meine Aufgabe ist es, die Fachexperten in die Lage zu versetzen, ihre Anforderungen so zu formulieren, dass am Ende das Richtige dabei herauskommt. Und das ist ein Prozess, der moderiert werden muss. Man muss Experimentier-Zyklen drehen, bis die Anforderungen wirklich scharf sind.

Und dann passiert die Magie: Im intensiven, strukturierten Austausch entsteht ein gemeinsames Bild. Die Kommunikation wandelt sich von „Das ist doch Blödsinn“ zu „Das geht so nicht, weil…, aber wir könnten folgendes versuchen…“. Es entsteht eine neue Qualität des Austauschs. Das passiert aber nicht von allein.

Meine wichtigste Erkenntnis

Projekte geraten selten in eine Schieflage, weil große technische Dinge übersehen werden. Sie geraten in eine Schieflage, weil die menschlichen und prozessualen Aspekte – Risiko- und Stakeholdermanagement – vernachlässigt werden. Manchmal auch, weil Auftraggeber gar nichts von Risiken hören wollen, aber das ist ein anderes Thema.

Wir müssen davon ausgehen, dass ein Projektleiter, der den Job nebenher macht, nicht das gesamte Spektrum eines komplexen Veränderungsprojekts im Blick haben kann.

Das ist oft unkritisch.

Aber wenn es, wie in diesem Fall, um ein überlebenswichtiges Projekt geht, kann diese Lücke schnell zu einem existenziellen Problem für das Unternehmen werden. Dann helfen keine Standard-Projektmanagement-Trainings mehr. Dann ist die Situation zu verfahren, das Vertrauen zu beschädigt.

Das ist dann ein klarer Fall für den Organisations-Notarzt.

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